Пандемия жеткізу тізбегін басқару кәсібін мәңгілікке өзгертті

Сарапшылар болашаққа қарап, саланың немесе кәсіптің қалай өзгеретінін болжауы әдеттегідей. Кейде артқа қарап, соңғы бірнеше жылда орын алған мүмкіндіктерді атап өту тереңірек болуы мүмкін. Жеткізу тізбегін басқару кәсібіндегі өзгерістер күрт.

Біріншіден, «жеткізу тізбегін басқару» термині COVID-ке дейін жалпы қолданыста болған жоқ. Егер кәсіпқой жеткізілім тізбегін басқаруда жұмыс істейтінін айтса, олар бұл нені білдіретінін түсіндіруі керек еді. Бұдан бұлай емес. Алайда, қазір бұл термин барлық жерде болғанымен, ақтауға айналды. Егер сіз дүкенге бірдеңе іздеп кірсеңіз, бірақ ол жоқ болса, саудагерлер нақты себепке қарамастан оны жеткізу тізбегіне жүктей алады.

Екіншіден, дүниежүзін депрессияға ұшыратпау үшін бүкіл әлемде халықтар берген ауқымды қаржылық ынталандыру болды. Бұл жұмыс істеді. Дегенмен, ол еңбек пен капитал арасындағы қатынасты да өзгертті. Қысқасы, жұмысшылардың таңдау мүмкіндігі көбірек. Жұмысшыларды табу және ұстау қиынырақ. Нәтижесінде компаниялар еңбек тиімділігіне ерекше назар аударудың орнына моральдық жағдайды ескеруі керек. Қоймаларда, мысалы, бір шешім - еңбекті басқару. Еңбекті басқару жүйелері жұмысты өте егжей-тегжейлі әрекеттерге бөледі, берілген уақыт кезеңінде осы тапсырмаларды орындау мақсаттарын белгілейді және жұмысшылардың күн ішінде уақыт стандарттарына қарсы қалай жұмыс істейтінін өлшейді. Бұл шешімдер өнімділікті айтарлықтай арттыратыны дәлелденді. Бірақ қазір қойманы басқару шешімдерін жеткізушілер геймификация туралы айтады – қолданба жұмысшылар үшін жұмысты қалай қызықты ете алады?

Автоматтандыру үрдісі ешқашан жоғалған емес. Бірақ жұмысшыларды табудың қиындығы көптеген зауыттар мен қоймаларда үлкен қиындыққа айналды. Нәтижесінде қойма роботтары мен икемді зауыттық автоматтандырудың тез дамып келе жатқан нарығы күшейді.

Үшіншіден, барлық COVID жеткізу үзілістері жеткізу тізбегі тәуекелдерін басқаруды жақсарту қажеттілігін тудырды. Тәуекелдерді басқару қиын сату болды. Көпұлтты адамдар ондаған немесе жүздеген миллион доллар шығынға ұшырауы мүмкін оқиғалардың орын алуы мүмкін екенін білді. Бірақ бұл оқиғаларды болжау мүмкін емес еді – олар болуы мүмкін, болмауы мүмкін. Сондай-ақ орын алуы мүмкін көптеген жеке оқиғалар соншалықты сирек болғандықтан, олар «қара аққу оқиғалары» деп аталды. Бұдан шығатыны, компаниялар осы мүмкіндіктерді жақсартуға жұмсалған инвестицияның қайтарымдылығын есептей алмады. Осылайша, көптеген компаниялар бұл технологияға инвестиция салмайды. Компаниялар, әдетте, апаттан кейін, жылқы жанып жатқан қорадан қашып кеткеннен кейін жеткізілім тізбегінің тәуекелдерін басқаруды жақсартады. Мысалы, автомобиль өнеркәсібі Фукусимадағы ядролық апаттан кейін тәуекелдерді басқаруды қабылдады. COVID барлық салаларға қатысты Фукусима санатындағы оқиға болды.

Бірақ компаниялар тәуекелдерді басқарудың озық шешімдерін қабылдағандықтан, олар бұл шешімдердің кейбіреулері нақты уақытта тәуекелдерді жеткізу тізбегінің бір деңгейінде анықтауда өте жақсы болғанымен, жеткізу тізбегінде бірнеше деңгейде туындайтын тәуекелдерді анықтай алмайтынын анықтады. «n-деңгейлі мәселе» деп аталады. Бірақ COVID жеткізудегі үзілістер өте жиі n-деңгейлі мәселе болып шықты. Мысалы, жартылай өткізгіш микросхемалардың тапшылығынан миллиардтаған шығынға ұшыраған автомобиль өнеркәсібінде өз өнімдеріне қажетті чиптерді ала алмайтын жеткізушілер болды. Осылайша, OEM-лер өздеріне қажетті қосалқы жинақтар мен автомобиль компоненттерін ала алмады. Everstream Analytics үлкен көлемдегі деректердің, графикалық дерекқорлардың және жасанды интеллекттің үйлесімі осы n-деңгейлі жеткізушілерді анықтаудың қиын жұмысын әлдеқайда аз күш пен сенімділікпен орындай алатынын дәлелдеді. Интерос дәл солай істейді деп мәлімдейді, бірақ мен олардың тұтынушыларының бірімен сөйлесу арқылы мұны тексере алмадым.

Жеткізу тізбегін басқару термині сияқты, тәуекелдерді басқаруды сипаттау үшін қолданылатын сөздік дәл емес. Бизнес мамандары «ептілік» және «серпімділік» туралы бір нәрсе сияқты айтады. Олар емес.

Жеткізу тізбегі икемді компания сұраныстың үлкен өсуіне немесе төмендеуіне тез әрекет ете алады. Немесе олар бәсекелестікке қарағанда тезірек әсер ететін жеткізу немесе логистикалық үзілістерді көре алады. Бұл жетілдірілген көріну оларға жетіспейтін заттарды немесе қажетті көлікті бәсекелестеріне қарағанда жылдамырақ құлыптау үшін жылжытуға мүмкіндік береді. Шапшаң компания футболдағы жарты арқа тәрізді, ол ашылуына байланысты солға немесе оңға жылдам жүгіре алады.

Шапшаңдықтан айырмашылығы, икемді компания олар кезіккен еріксіз күйзелістерге дайындала алатынын жасайды. Олар спортшыға ұқсайды, олар өздерінің жетістіктеріне жетуге көмектесу үшін ауыр жаттығуларды жасайды. Бұл компаниялар негізгі құрамдас бөліктерді көбірек жеткізушілерден сатып алуға, ұқсас құрамдастардың жеткізушілерінің бір аймақта орналаспауын қамтамасыз етуге және жақын арадағы жұмыстарды жүргізуге көшуде. Олар сондай-ақ қарыз деңгейлерін азайтып, көбірек қолма-қол ақшаға отырады. Көптеген сатып алу менеджерлері орындайтын ресурстарды іздеу тапсырмаларына жеткізушілердің тәуекелдерін басқару міндеттерін қосады. Қысқасы, ептілік – тез әрекет ете білу, төзімділік – дайындық.

Ақырында, COVID бұл мамандық үшін үлкен соққы болды. Көптеген жеткізу тізбегінің мамандары үлкен стресс жағдайында ұзақ уақыт жұмыс істеді. Олардың өнері мақтауға тұрарлық болды. Дағдарыс компанияларға ізгіліктері бұрын байқалмаған дарынды жеткізу тізбегі қызметкерлерін анықтауға көмектесті. Көптеген мансап жоғары болды. Жеткізу тізбегінің басқа жас сарапшылары мен жоспарлаушылары бірнеше айдың ішінде бұрын үйренуге жылдар қажет болатын нәрселерді үйренді. Қалғандары күйіп, мамандығын тастап кетті.

Қорытындылай келе, жеткізу тізбегін басқару кәсіп ретінде ешқашан бірдей болмайды деп айтуға болады. Хиросимадан кейін әскери стратегия мәңгілікке өзгерді; Жеткізу тізбегі стратегиясын COVID дәл осылай өзгертті.