United Airlines компаниясының шабыттандырмайтын «Келесі» жоспары маңызды шындықтарды елемейді

Әуе компаниялары бизнес үлгісін, өсу жоспарын немесе саралауды кодтауға көмектесетін стратегиялық жоспарларды жасайды. Ең танымалдарының бірі Continental Airlines болды.Алға жоспар”, Гордон Бетхюн мен Грег Бреннеман әзірлеген. Бұл жоспар компанияның жұмысын жандандырып, көп жылдарға нақты басымдықтарды белгіледі. Көптеген стратегиялық жоспарлар стероидтерге қатысты миссия мәлімдемелері сияқты, бұл компанияның қалай жұмыс істейтіні және оның негізгі құндылықтарын не анықтайтыны туралы егжей-тегжейлі көзқарасты білдіреді.

United Airlines жаңа жоспарын шығарды, ол «Біріккен Келесі». Ескі жабдықты ауыстыру, аймақтық ұшуды жаңарту және өсуді қосу үшін пайдаланылатын жаңа ұшақтардың жаппай тапсырысына тап болған компанияға бұл тапсырысты контекстке енгізудің жолы қажет болды. Бұл бағандарға бөлінген төрт бөлімнен тұратын жоспар, компанияны алдағы жылдарда жылдам өзгерістер мен өсу үшін шабыттандыруға және біріктіруге арналған. Дегенмен, бұл жоспар олардың мұны қалай жасайтынын егжей-тегжейлі сипаттамайды және оның орнына сенімді жұмыс істеу және тұтынушыларға мейірімді болу сияқты кез келген авиакомпания жоспарындағы негізгі идеяларды қайталау болып табылатын жеңілдетілген жоспарға ұқсайды.

1-баған, флоттың өсуі

Біріккен жоспардың бұл тірегі жоспардың бар болуының себебі болып табылады. United-да алдағы бес жылда жеткізілетін 500 ұшақ бар, бұл үлкен операциялық және логистикалық қиындық. Жоспар туралы хабарландыру ұшақтарға қажетті ұшқыштарды табу қаншалықты қиын болатынын және әуежай қақпаларының қаншалықты қажет болатынын атап өтті. Бұл шындық және бес жыл бойы аптасына орта есеппен екі ұшақпен бұл Геркулеандық тапсырма болады дегенді білдіреді.

Бұл ретте осы уақыт ішінде басқа ұшақтардың зейнетке шығуы және ықтимал жалға қайтарылуы қарастырылмайды. Сонымен қатар, жаңа жабдыққа, әсіресе аймақтық реактивті ұшақтардан қозғалатын ұшқыштарды оқытудың қосымша циклдары кіріс әкелмейтін әрекеттер үшін пилоттық сағаттардың жоғары пайызы төленетінін білдіреді.

2-баған, операциялық шеберлік

Бұл тірек, ең алдымен, уақытында жұмыс істеуге бағытталған, соның ішінде, нәтижесінде қосылымдар өткізілмеуі мүмкін болса да, уақытты кейінге қалдыру. Бұл бағанның біртүрлісі, келесісі сияқты, оның қаншалықты қарапайым және қарапайым екендігі. «Юнайтед» бүгінде олар операциялық мінсіз болуға ұмтылмайды, бірақ бұл олардың командасына назар аудару үшін әзірленген жоспарда болуы керек деп айта ма?

Көлік департаменті әуе компаниясының уақытында өнімділігін өлшейді және, сөзсіз, Юнайтед, басқа әуе компаниялары сияқты, мұны үнемі бақылайды. Олар да, басқа әуе компаниялары сияқты, осы көрсеткіште жақсырақ көрінуге көмектесу үшін ұшуларына қосымша уақыт береді. Бұл олардың ұшақтың қақпаға қарай бұрылуының барлық аспектілерін қайта ойластыратынын немесе жақсырақ жұмыс істеу үшін техникалық қызмет көрсету процедураларын қайта қарайтынын білдіре ме? Авиакомпаниялардың сенімді жұмыс істемеуінің көптеген себептері бар және олардың көпшілігі басқарылатын болса да, кейбіреулері емес. Біріккен орташа деңгейдегі авиакомпания ретінде тұрақты түрде өнер көрсетті, сондықтан бұл жоспар олардың көбірек ақша жұмсайтынын, пайдалануды азайтатынын және жақсырақ немесе жақсы жұмыс істеу үшін көбірек адамдарды пайдаланатынын айтады ма?

3-баған, тұтынушыларға қызмет көрсету

Екінші тірек сияқты, бұл сұрақты тудырады - Юнайтед бүгін тұтынушыларға қызмет көрсетуге назар аудармайды ма? Мұнда олар назар аударады Промоутердің таза ұпайы (NPS), Бейн жасаған көрсеткіш. NPS бұл сұрақты қызметтің әрбір сатып алушысына қояды; бұл қызметті досыңызға ұсынуға қаншалықты мүмкіндігіңіз бар? 1-10 дейінгі жауаптар, 0-1 жауаптар детраторлар, 9-10 ұпайлар промоутерлер болып саналады. Әрбір промотор үшін бір ұпай, әр трактор үшін бір ұпайдан кем болса, сіздің NPS ұпайыңызды береді, яғни 3 пен 8 арасындағы жауаптар тиімді түрде еленбейді. NPS ұпайлары осылайша -100 мен +100 аралығында болуы мүмкін.

NPS және әуе компанияларында екі қиындық бар. Біреуі, NPS-тің авиакомпания табысымен тарихи байланысы жоқ. Төмен NPS ұпайлары бар авиакомпаниялар қаржылық жағынан төмен нәтиже көрсетуі міндетті емес. Авиакомпанияларға қатысты екінші қиындық - NPS ұпайлары операциялық сенімділікке байланысты қатты өзгереді. Ұшу уақытында болған кезде, NPS ұпайлары жоғары болады, бірақ рейс кешіктірілгенде, тіпті жалпы танымал авиакомпанияда да, NPS ұпайлары зардап шегеді. Көбінесе сенімді авиакомпанияны сенімсіз авиакомпаниядан ерекшелендіретін нәрсе дұрыс емес жағдайда болатын нәрсе. NPS-ті тұтынушыларға қызмет көрсетудің негізгі көрсеткіші ретінде пайдалану тұтынушылардың назарын аударатын көптеген нәрселерді, соның ішінде стюардессалардың назарын, әуежай желілерін қысқарту, тағамның дәмін жақсырақ көру, тексерілген сөмке үшін төлемеу және т.б. ескермейді.

4-баған, бірлік құнын бақылау

Біріккен Келесі жоспары технологияға назар аударады, тіпті жүздеген жаңа ұшақтарды енгізген кезде, көптеген экипажды оқытқанда және тиімді жұмыс істеп, жоғары NPS алу үшін көп нәрсені жасай отырып, бірлік шығындарын бақылауда ұстау тәсілі ретінде. Мәселе мынада, кез келген авиакомпанияның ең үлкен екі шығыны еңбек және жанармай шығындары болып табылады. Егер олар жұмыс күшін алмастыратын технология туралы айтатын болса, бұл шығындарды бақылау ретінде мағыналы болуы мүмкін, бірақ команданы қыздыруға арналған жоспар жақсы қабылданбайды. Жаңа ұшақтардағы жаңа қозғалтқыштар жанармай үнемді болуы керек, бірақ бұл жаңа ұшақтар жоғары меншік құнын көтереді.

Үлкен концентратор мен спикер операцияларын іске қосу да бірліктің төмен шығындарымен байланысты емес. Мұндай операциялар көп қақпаларды және құралдар мен жұмыс күшін пайдалануды талап етеді. Олар сондай-ақ ұшақтарды пайдалануды немесе ұшақтың ауада өткізетін уақытын азайтады, өйткені көптеген ұшақтар бір уақытта жерде болуы керек және барлық жолаушылар мен сөмкелер басқа ұшақтардан қозғалмайынша кете алмайды. Мұндай хабтар көптеген жолаушыларды генерациялау үшін жақсы, бірақ нақты құны бар. Технологияның мұны қалай жақсартатыны маған түсініксіз.

Жоспарда қарастырылмаған төрт шындық

Кез келген жақсы жоспар тек ұмтылған мақсаттарды ғана емес, сонымен бірге бизнестегі шындықты да көрсетеді. Біріккен Келесі жоспары, кем дегенде, жұртшылыққа ашылғандай, Юнайтед алдында тұрған төрт негізгі нәрсені жіберіп алады, бұл оның мақсаттарына жетуді қиындатады. Олардың ең айқыны - бұл жоғарыда айтылған ұшқыштар нысандарында ғана емес, еңбек. Әуе компаниялары көп адамдарды пайдаланады және Юнайтедтің айтарлықтай өсу және үлкен хабтарды пайдалану жоспары әдеттегіден де көп адамды білдіреді. Бұл олардың жалақысына, жалақыларына және жәрдемақыларына үлкен қысым жасайды, сонымен қатар ең жоғары уақытта қызметкерлерді қалай ұстауға болатынын көрсетеді.

Біріккен жоспарда қарастырылмаған келесі мәселе бизнес трафигіндегі құрылымдық өзгеріс болып табылады. Соңғы зерттеулер мұны көрсетеді іскерлік трафиктің 40% дейін қайтарылмауы мүмкін, Біріккен флоттың өсуі және бизнес нарығының фокусы бағаға сезімтал бос уақытты өткізуге арналған саяхатшылардың үлкен өсуімен өнімді болуы мүмкін. Бас директор Скотт Кирби айтқандай, әлемдегі «ең үлкен және ең жақсы» әуе компаниясы болу үшін іскер саяхатшылардың барлығы табысты болу үшін оралуын талап етуі мүмкін. Тіпті бұл мәселені шешу жоспарға күмән келтіреді. Мұның нәтижесі - арзанырақ, бос уақытты өткізуге бағытталған авиакомпаниялардың жылдам өсуі. Соңғы IPO-лар мен стартаптардың барлығы демалушыларға бағытталған, дәл осы бизнес сегменті жаңа инвестицияларға ие болып, Юнайтедтің өсуді жоспарлағанынан да жылдам қарқынмен өсуде. Біріккен ұйымның жоғары шығындар құрылымы үшін қажет баға премиумын қалай сақтайтыны анық емес.

Төртінші және соңғы шындық - Юнайтедтің өз хабтарында бағаны бақылаудың жоқтығы. Атлантадағы, Миннеаполистегі, Детройттағы, Нью-Йорктегі ЛаГуардиядағы және Сиэтлдегі ресурс пен кестенің негізгі үлесі бар Delta оларға жергілікті трафикке бәсекелестік бермейді, әсіресе жақсырақ қызмет көрсету немесе үздіксіз қызмет үшін ақы төлейтіндер арасында. ұшу. Сол сияқты, американдық Далласта, Майамиде және Шарлотта осы күшті позицияда. Юнайтед Чикагодағы О'Харе әуежайын американдықтармен бірге төгіп тастады, Денверде трафик үшін күресетін екі арзан әуе тораптары бар және Ньюаркте жұмыс істейді, ол слот қорғанысын жоғалтты және арзан тасымалдаушы сыйымдылығының үлкен өсуіне ие болды. Хьюстонның IAH әуежайында Юнайтедтің Даллас немесе Атланта сияқты қатысуы бар, бірақ нарық соншалықты үлкен емес және әлі күнге дейін оңтүстік-батысқа қарай Хобби әуежайындағы жергілікті бағаларды қала бойынша басқаратын үлкен операцияға ие. Нәтижесінде Юнайтед өз желісінің көпшілігінде әр баға нүктесінде саяхатшылар үшін бәсекелеседі. Аймақтық реактивті ұшақтарды үлкен реактивті ұшақтармен ауыстыру бұл қиындықты арттырады, бірақ оны түзетпейді. Көптеген өсу оның инвестициясынан аз немесе мүлдем қайтарымды қамтамасыз ететін көптеген жаңа капиталға айналуы мүмкін.

Егер біреу сізге жоспары сенімді жұмыс істеуге, тұтынушыларға жақсылық жасауға және шығындарды бақылауға негізделген авиакомпания бар екенін айтса, сіз алдымен «Жарайды, оның әлемдегі кез келген басқа авиакомпаниядан айырмашылығы неде?» Деп сұрар едіңіз. Бұл Юнайтедтің келесі жоспарындағы нақты мәселе. Мұның бәрі бес жыл ішінде 500 ұшақты қосуға негізделген, бұл мәселеге көп көңіл бөлу қажет екені сөзсіз. Біріккен Ұлттар Ұйымының шынымен қажет жоспарына «барлық қызметкерлерімізбен қарым-қатынасты қалпына келтіру», «біздің негізгі хабтарымызға ие болу жолын табу», «клиенттер біздің жолымызда жоқ сияқты әрекет ету» және «бізде жоқ болғандықтан, ULCC өсуін елемеу» кіреді. бәрібір олардың төмен жолақы төлейтін трафикті қалайды ». Біріккен «Келесі» Біріккен «Өткенге» ұқсайды.