Бас директорлар HR бизнестің табысты болуы үшін маңызды екенін айтады: 5 маңызды ауысым

Бұл HR-де болу үшін ең қиын уақыт болуы мүмкін. Бұл сонымен қатар ең жақсысы. Адамдардың, таланттардың және жұмыс күшінің көптеген іскерлік мәселелері болғандықтан, HR үшін үстелде орын алатын уақыт келді.

Бірақ жұмыстың оң және нәтижелі болашағын құру және қолдау үшін HR рөлінің айқын талабына қарамастан, бұл автоматты емес. Бес ауысым HR тамаша әсер етіп, өркендеуіне жол ашады.

Жаңа деректерге сәйкес, бас директорлардың 89% -ы HR бизнесте орталық рөлге ие болуы керек дейді. Accenture. Жаман жаңалық, бас директорлардың тек 45% -ы бизнестің табысты өсуі үшін HR үшін жағдай жасап жатқанын айтады.

Жақсартуға мүмкіндік бар екені анық.

HR Impact үшін 5 ауысым

HR алдында тұрған мүмкіндік маңызды.

№1 – Ұйымда ендірілген үстелде ғана емес

Бірнеше ондаған жылдар бойы HR мантрасы үстел басында болу ниеті мен импературасына бағытталған. Және бұл өте мағыналы. Өйткені, жетекшілік ету, әсер ету, шешу және қолдау көрсету қабілеті мәселелерді білуді және басқа ықпал етушілермен байланысуды талап етеді.

Бірақ одан да көп, HR ұйыммен біріктірілген, енгізілген және біріктірілген болуы керек. Барлық салаларды білу кешенді стратегияны қалыптастыруға көмектеседі. Әр түрлі әсер етушілердің күшті желісі HR мамандарына олардың әсерін кеңейтуге көмектеседі.

Accenture деректері ең жоғары өнімді CHRO-лардың ұйымда және әсіресе C-люкс жүйесінде берік қарым-қатынасқа ие болу ықтималдығы төрт есе жоғары екенін анықтады. Олар әсіресе бас директормен және қаржы, технология және операциялардың аға жетекшілерімен өзара ықпалды қарым-қатынаста болуы мүмкін еді. Сонымен қатар, оларда көшбасшылық дағдылары жоғары болды.

Әлеуметтік капитал адамдардың басқалармен қарым-қатынасы арқылы алатын ресурстарын, білімі мен мүмкіндіктерін білдіреді. Бұл алқалылыққа, сенімге және өзара қарым-қатынасқа негізделген ұйымның ішіндегі және оның ішіндегі конструктивті желі және желі. Бұл тәлімгерлік, оқу, кеңес және тануға мүмкіндік беретін қарым-қатынас арналары. Жеке адамдар мен ұйымдар күшті әлеуметтік капиталға ие болса, бұл жұмыс туралы жағымды сезімдер мен тиімділікке ықпал етеді.

Ұйымдағы ең үлкен әсер әлеуметтік капиталды байланыстырудан және көпір етуден келеді. HR мамандары ұжымдар мен топтар ішіндегі (байланыстыратын әлеуметтік капитал), сондай-ақ ұжымдар арасындағы қарым-қатынастарды дамытуға, ұйымды біріктіруге жақсы қызмет көрсетеді.

Ең жақсы желілерді қара жолдар емес, супермагистральдар ретінде қарастырыңыз. Қара жолдар бір немесе екі топ мүшелерінің жаяу жүретін жолын білдіреді, олар командалар ішінде және олардың арасында оқиды және қарым-қатынас жасайды. Бірақ одан да жақсысы - көптеген HR мамандары ұйымда кең және терең байланысқан супермагистральдар - мәселелер туралы хабардар болу, іскер серіктес ретінде үлес қосу, мәселелерді шешу және бірнеше үстелде орын алу.

№2 - Адамдарға ғана емес, өнімділікке назар аударыңыз

HR қызметкерлері адамдар ретінде белгілі. Бұл кәсіп ретінде күшті бренд пен сәйкестікті тудырады. Бірақ бұл адамдардың мәселелері жұмсақ деп есептейтін бизнес басшыларының жауапкершілігі болуы мүмкін.

Әрине, соңғы бірнеше жыл адамдармен байланысты мәселелердің маңызды емес екенін көрсетті. Үздік орындаушылар ұйымнан кеткенде, үлкен талантты табу қиын болғанда, адамдар басшының жарлығына қарамастан кеңсеге келмегенде, адамдар жұмыстың жаңа үлгілерін талап еткенде немесе адамдарды шабыттандырып, ынталандыру қиын болған кезде - бүкіл бизнес төлейді назар аудару. Немесе керек.

HR мамандары адамдар мен ұйымның өнімділігі арасындағы байланыстарды нақтылау арқылы өз ықпалын арттыра алады. Адамдардан бастау және адамдар үшін дұрыс нәрселерді жасау бизнес нәтижелері үшін жақсы. Байланыстар айқын болып көрінгенімен, адамдарға қатысты шешімдерге, технологияларға және стратегияларға инвестициялау күшті іскерлік істерді талап етуі мүмкін - бұл HR мамандары жасауға ең қолайлы.

Accenture деректері ең тиімді CHRO-лардың қаржылық икемділік пен іскерлік қабілетінің жоғарырақ екендігін анықтады — бұл бизнес пен инвестиция туралы терең білім алу қажеттілігінің айқын белгісі, бұл ең үлкен табыс әкеледі.

Сонымен қатар, зерттеулер бақыт, белсенділік, өнімділік пен өнімділік арасындағы күшті корреляцияны көрсетеді. Болашақта өлшеу жүйелері осылардың арасындағы байланыстарды және олардың бір-бірімен өзара қарым-қатынастарын бағалап, адамдарды сәйкесінше танып, марапаттауы керек. HR қанша және қаншаны өлшеуден адамдар мен ұйымдар үшін анағұрлым мағыналы нәтижелердің кеңірек жиынтығын өлшеуге ауысатын ұйымдардағы жүктемені басқара алады.

№3 - Технологиямен жайлылық емес, технологияны пайдалану

Бас директорлар технологиялар мен деректерге басымдық береді. Олардың келесі үш жылдағы өсу үшін бірінші және төртінші (төрттен) негізгі бағыттары деректер, технология және AI арқылы өнімділік пен өнімділікті арттыру және олардың компанияларының цифрлық ядросын жақсарту болып табылады. Бұл Accenture зерттеуіне сәйкес болды.

Сонымен қатар, зерттеу компаниялар технологияларды, деректерді және адамдарды пайдалана алған кезде, олар 11% жоғары өнімділік сыйлықақысынан пайда көргенін көрсетті. Бұл адамдардың тәжірибесін қоспай-ақ технология мен деректерді пайдаланған кезде ғана 4% премиуммен салыстырылады.

Ұйымдардың негізгі құзыреттері барған сайын қайталанады және тамаша мысал - бұл технологияның, деректердің және адамдардың табиғатын және олардың өзара әрекеттесетінін түсіну қажеттілігі. HR мамандары технологиямен жайлылықты ғана емес, сонымен қатар цифрлық сауаттылық пен цифрлық ептілікті дамытуы керек, өйткені технология пайда болып, найзағай жылдамдығымен ауысады.

HR бөлімде технологияны қабылдауы және қолдануы керек, бірақ одан да көп, HR технология жұмыстың, жұмысшылардың және жұмыс орнының сипатын қалай өзгертетінін түсінуі керек. Технология қарым-қатынастың, бірлесіп жұмыс істеудің және орындаудың жаңа тәсілдерін қозғайды. Бұл кейбір жұмыстарды қажетсіз етеді, ол басқа жұмыс орындарын жасайды және басқаларының бір бөлігін ауыстырады. HR адамдардың дағдыларының дамуын және олардың жұмысының мәнді болуын қамтамасыз етуде маңызды болады.

Деректер қажеттілікті күшейтеді. Ең тиімді HR көшбасшылары ең жақсы технологиялар мен деректер дағдыларына ие.

№4 – Гибридті жұмыс емес, орындалатын жұмыс

Бұл кезең жұмыстың табиғаты туралы хабардарлықтың және жаһандық диалогтың жаңа деңгейлеріне негізделген тәжірибеміздегі жұмыстың ең маңызды қайталануы болады. Пікірталас адамдар қашан, қайда және қалай жұмыс істейтініне айналады және гибридті бұл жерде қалады. Әртүрлі аймақтарда, салаларда және жұмыс орындарында гибридті үлгілер мен опциялар ауқымы болады, бірақ икемділік пен таңдау алдағы жұмыстың белгісі болады.

Бірақ маңыздырақ (және одан да қызықты) адамдар не үшін жұмыс істейтіні, не істейтіні, кіммен және кім үшін жұмыс істейтіні туралы диалог. Бұл HR жетекшілік ете алатын диалог.

Дарындылар төңкерісі (ұлы отставкаға кету) - бұл жұмыстың көптеген адамдар үшін жұмыс істемейтіндігінің ең жақсы дәлелі. Алдағы уақытта жұмыстың мақсаты мен мәнін қалай қамтамасыз ету керектігін, әріптестер арасындағы байланыс үшін жағдайды қалай жасау керектігін және жұмыс тәжірибесі аясында оқу, кеңейту және өсу мүмкіндіктерін қалай ынталандыру керектігін қарастырудың (және қайта қараудың) тамаша мүмкіндігі бар. Қысқаша айтқанда, HR жұмысты болдырмауға емес, өмірдің маңызды бөлігі ретінде қанағаттандыруға және шабыттандыруға мүмкіндік береді. HR бұл диалогтың кеңес бөлмелерінің, C-люкс бөлмелерінің және ұйымның барлық деңгейлерінің алдыңғы қатарында болуын қамтамасыз ету үшін ерекше қолайлы.

Деректер осы мүмкіндікке сәйкес келеді. Бас директорлар келесі үш жыл ішінде өсуді қамтамасыз ететін екінші және үш негізгі бағыттардың ұйымдағы үздік таланттарға қол жеткізу және құру, сондай-ақ ұйымдағы байланыс пен ынтымақтастықты ынталандыру туралы хабарлады. Ал ең жақсы жұмыс істейтін HR көшбасшылары стратегиялық таланттарды дамытуда әсіресе күшті дағдылармен мақтанады.

№5 – Күшті мәдениет емес, тұрақты мәдениет

Өкінішке орай, мәдениет туралы әңгіме теріс айналды. Бизнес көшбасшылары адамдардан кеңсеге қайтып келуді және себеп ретінде күшті мәдениетті анықтауды талап ететіндіктен, адамдар мәдениетті сөйлеуді қызметкерлерге емес, компанияға және оның нәтижесіне пайда әкелетін тәжірибенің коды ретінде естиді.

HR мамандарында мәдениеттің ұйымдық табысқа ғана емес, сонымен қатар адамдар үшін үлкен тәжірибеге жағдай жасаудағы күші ретінде түсінуге мүмкіндік бар. Мәдениет энергия мен ортақ мақсатты қамтамасыз ететін адамдар үшін оң ауырлық орталығы бола алады. Ең сындарлы, өнімді және табысты мәдениеттер адамдардың қатысу және әсер ету мүмкіндіктерімен теңдестірілетін күшті көшбасшылардың шабыттандыратын көзқарасы мен айқын бағытымен мақтанады. Олар өзгерістерге бейімділік пен ептілікпен теңестірілген айқын процестер мен жүйелермен сипатталады.

HR ұйымда тыңдау және көру және жеткізу тізбегіндегі қиындықтар жалдаудың жаңа тәсілдерімен қалай байланысты болуы мүмкін екендігі туралы нүктелерді байланыстыру үшін бірегей жағдайға ие. Немесе нарықтағы кедергілер қызметкерлер арасындағы даму немесе мансаптық өсу мүмкіндіктерімен қалай байланысты. Бұл жан-жақты көрініс адамдарға да, мәдениеттерге де мүмкіндік береді және күш береді. Тағы да, HR үлкен конструктивті әсерге ие болады.

Деректер ең жақсы HR көшбасшыларының жүйелік ойлауға бейімділігін көрсетті - үлгілер мен байланыстарды көру және ұйымдардағы мәселелерді анықтау және шешу қабілеті.

Бұл Уақыт

Чарльз Диккенстің дәйексөзі әсіресе орынды: «Бұл уақыттардың ең жақсысы болды, бұл ең нашар уақыт болды». Таяу өткен және жақын болашақ HR мамандары үшін әсіресе қиын болуы мүмкін. Бірақ бұл мүмкіндіктер үшін керемет уақыт. Fortune 200 компаниясының CHRO қызметкері жақында вебинарда: «Егер сіз HR маманы болсаңыз және бүгін үстелде болмасаңыз, сіз ешқашан болмайсыз», - деді. Бұл қиын сынақтарға тап болып, ұйымды жаңа шешімдерге жетелейтін тамаша уақыт.

Бұл оңай уақыт емес, бірақ бұл ұйымдар құндылықтарды қалай жасайтынында, жұмыс пен адамдардың тәжірибесінде маңызды өзгерістердің генезисі болады. Жақсы сәттер, маңызды сәттер.